在消費(fèi)界有一個(gè)核心認(rèn)知，那就是“剛需才是真消費(fèi)/好消費(fèi)”。事實(shí)上，這個(gè)認(rèn)知基本等于“廢話”，甚至可能都不成立。

在非壟斷行業(yè)，我們可以看到，當(dāng)下任何剛需在市場經(jīng)濟(jì)下幾乎都成了紅海，大多企業(yè)也都有過這樣的困惑：明明自己做的確實(shí)是剛需，但門店卻虧損了；明明自己進(jìn)入的確實(shí)是剛需行業(yè)，但盤算下來的利潤率卻并不具有長期優(yōu)勢。

即使消費(fèi)者也清楚剛需的才是好消費(fèi)，但也止不住其消費(fèi)中的大多僅僅是非剛需，電商尤其如此。

筷玩思維注意到，無論多精明的消費(fèi)能手，一盤算自己買下的東西，基本半數(shù)以上都是非剛需消費(fèi)，雖然菜市場就在樓下，但多數(shù)人卻經(jīng)常買了一周的菜；雖然今天要去吃火鍋，但卻忍不住買了某川菜館的套餐。

這就不禁讓人疑惑，難道剛需已成過往，“非剛需”的才是好消費(fèi)？

當(dāng)下餐飲業(yè)關(guān)鍵詞是非剛需競爭，“非剛需”的生意才是好生意？

顧客吃飯確實(shí)是剛需，但為什么有些飯店十分冷清？  

餐飲從業(yè)者的數(shù)量長久以來居高不下，這和人們認(rèn)為“餐飲是絕對的剛需行業(yè)”的這個(gè)認(rèn)知有關(guān)。人們總是認(rèn)為，吃是人生第一大事，無論未來人工智能和腦科學(xué)如何發(fā)達(dá)，只要是人，他總是對吃著迷。

這就不免造就吃這一剛需成為紅海的發(fā)展勢頭，如果除去一定數(shù)量的百年老店，再除去一定數(shù)量的不賺錢但長久經(jīng)營的傳統(tǒng)小店，事實(shí)是：大多(新)餐廳的平均壽命其實(shí)不過才2-6個(gè)月。

1)、剛需蘊(yùn)含著消費(fèi)的指向，但其與最終消費(fèi)還存在著一定的結(jié)構(gòu)斷層  

吃東西是剛需，但吃什么卻是剛需的方向(吃飯是剛需，而去吃鄉(xiāng)村基還是去吃真功夫，這就是剛需的方向)。假設(shè)僅有的消費(fèi)者都選擇去吃鄉(xiāng)村基，這對于真功夫來說就是一種打擊，在這樣的關(guān)系下，剛需于真功夫是沒有任何意義的。

再比如對于商家來說，賣東西是剛需，但要去拼多多還是去京東，這也是剛需方向的思考。而我們通常意義下對剛需的定義并不涉及到剛需方向的范疇，也就是說，從剛需到消費(fèi)，這中間是有好幾個(gè)斷層的。

我們可以看到，是否為剛需和最終的消費(fèi)可以沒有任何的關(guān)聯(lián)，這是為什么？雖然說有市場就必然會有競爭，但我們并不能直接把中間的斷層簡單歸為競爭問題，顧客要吃飯，假設(shè)他沒有去鄉(xiāng)村基而是去了老鄉(xiāng)雞，我們并不能簡單將之歸為競爭問題。

同樣的，顧客想吃火鍋的時(shí)候去了海底撈而不是去其它品牌，我們也不能將之歸為競爭問題，再到顧客直接明了的去消費(fèi)海底撈，這也并不意味著海底撈就必然是這位顧客在消費(fèi)火鍋時(shí)的剛需。

口渴和喝豆?jié){可能差了十萬八千里，但在早餐的場景，顧客更愿意買豆?jié){而不是買一杯熱水。

對于顧客來說，買九陽豆?jié){可能不是剛需，但為什么他在消費(fèi)時(shí)卻買了九陽豆?jié){而不是維他奶？他又為什么用豆?jié){作為口渴的解決方案，這背后可能是一大堆顧客自己都沒能發(fā)覺的非剛需問題的集合。

2)、在意剛需還是在意消費(fèi)？  

或許看來最初的剛需和最終的消費(fèi)，這兩者可能確實(shí)不會有太多直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系，雖基于此，但聰明的人總能一眼看到終局，擺明就是多談消費(fèi)好過于多談剛需。

對于一個(gè)北京人來說，他的剛需可能是北京菜，但這位顧客不可能永遠(yuǎn)在消費(fèi)北京菜餐廳，即使是一家非北京菜的西餐廳，該餐廳老板也會想著怎么讓非剛需外的顧客進(jìn)來而不是只看剛需內(nèi)的顧客(剛需只是存量，非剛需才是流量/增量)。

也就是說，怎么讓非剛需變成消費(fèi)，這才是消費(fèi)的真正核心。

我們從實(shí)際的消費(fèi)情況來看，大多數(shù)人明明原有的手機(jī)才剛買不久，但他又買了一臺新的非剛需手機(jī)；很多熱愛消費(fèi)的年輕人，明明衣柜、鞋柜都滿了，但他們還在持續(xù)買新的衣服和鞋子；有些人明明不愛吃西餐，但卻囤了數(shù)張西餐廳的套餐券，而大多聰明的老板也明白，(折扣)套餐本就不是給西餐愛好者消費(fèi)的。

非剛需才是好消費(fèi)？我們說的非剛需消費(fèi)到底是怎么一回事兒？  

正新雞排開了很多門店，但沒有人認(rèn)為雞排就一定是剛需；絕味鴨脖門店數(shù)比周黑鴨多，這也并不意味著絕味鴨脖比周黑鴨更剛需；海底撈門店的翻臺率業(yè)內(nèi)有名，但服務(wù)(可能)根本不是人們消費(fèi)海底撈的剛需，甚至服務(wù)一詞都不能算是一個(gè)門檻行為。

1)、需要注意的是，非剛需并不等于不是剛需  

沒有人說豪車是剛需，但也不能否認(rèn)豪車在有些時(shí)候確實(shí)就是剛需，在解決了資金門檻的前提下，豪車和國宴也可以是剛需消費(fèi)。

但我們要討論的不是消費(fèi)能力之外的非剛需，而是消費(fèi)能力之內(nèi)的非剛需。比如對于一個(gè)只吃得起快餐的顧客，人均客單價(jià)均為30元左右的鄉(xiāng)村基、大米先生、麥當(dāng)勞、永和大王、吉野家等，它們又怎么在非剛需的競爭中勝出呢？

再者，一個(gè)路人在大街上游蕩，商家不知道對方的喜好，此類也是非剛需，在這種情況下，經(jīng)營者又該怎么動(dòng)腦筋把這個(gè)非剛需顧客帶進(jìn)門店呢？

可能大多經(jīng)營者認(rèn)為，非剛需消費(fèi)太難了！但實(shí)際上，當(dāng)下大多的消費(fèi)基本都是非剛需引發(fā)的。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)們深諳此道，共享單車、外賣等基本都是靠補(bǔ)貼推起來的，再到外賣電商等，商家送出一張(大額)優(yōu)惠券，這些非剛需顧客大多也變成了消費(fèi)顧客。

在沒有需求創(chuàng)造需求的情況下，超市用打折和送雞蛋等套路也成功俘獲了大批顧客，明明家里的雞蛋多到吃不完，但看到送雞蛋或者廉價(jià)雞蛋(包括其它折扣產(chǎn)品)，消費(fèi)者們就被打動(dòng)了，最終還買了一大堆同樣用不上的東西回來。

情人節(jié)送鮮花、巧克力也不是剛需，但因?yàn)檫@個(gè)動(dòng)作簡單方便，即使可能解決不了問題，然而該消費(fèi)還是年年持續(xù)。

從非剛需的定義到消費(fèi)背景的遷移，非剛需成了消費(fèi)常態(tài)  

上文列出了兩種非剛需：

2)、在忽略消費(fèi)需求的情況下，讓沒有需求的客群產(chǎn)生消費(fèi)。

如果非要用一個(gè)詞總結(jié)，那就是無中生有。其一是讓沒有需求的客群產(chǎn)生消費(fèi)，注意不是讓沒有需求的客群產(chǎn)生需求，而是產(chǎn)生消費(fèi)；其二是讓沒有消費(fèi)意愿的客群產(chǎn)生消費(fèi)，同樣不是讓沒有消費(fèi)意愿的客群產(chǎn)生消費(fèi)意愿，而是產(chǎn)生消費(fèi)。

1)、沒有絕對的非剛需，也就是談非剛需并不能忽略對剛需的關(guān)注，所有的非剛需背后都有剛需的特征。比如(假設(shè))雞排不是剛需，但吃東西(吃雞排)就是剛需。

我們還得做下背景補(bǔ)充：

2)、當(dāng)下所有的消費(fèi)都是剛需，比如火鍋、串串、小吃等，同時(shí)任何一個(gè)品類背后都有無數(shù)的品牌和客群，但任何一個(gè)品類、品牌基本都是紅海，基本都有大量的從業(yè)者進(jìn)場和退場。

這也意味著，當(dāng)下的時(shí)代背景已經(jīng)從“如何在剛需的競爭中勝出”轉(zhuǎn)換為“如何在非剛需的競爭中勝出”了。

至此，我們也就明白了，所有看似剛需的消費(fèi)其實(shí)都是非剛需消費(fèi)，商家甚至都不要有任何“自己是剛需消費(fèi)”的態(tài)度。

2)、我們說的沒有剛需，也沒有鐵粉，一切都是非剛需，其指向是：怎么在非剛需的競爭下取得一定的勝算。

1)、對于非福建人，閩菜絕對不是剛需，但在福建以外區(qū)域，看似非剛需的沙縣小吃卻開遍全國/全球。

3)、豆制品不是剛需，豆?jié){更不是剛需，而九陽發(fā)明了豆?jié){機(jī)、優(yōu)化了豆?jié){解決方案，最終創(chuàng)下了數(shù)百億市值。

4)、奶茶不是飲品解決方案的剛需，低價(jià)也不是護(hù)城河，但蜜雪冰城卻成了下沉奶茶的一大代名詞。

這種反差或許給業(yè)內(nèi)人提了一個(gè)醒，只有認(rèn)可了當(dāng)下的環(huán)境屬于非剛需競爭的境地，品牌方才能在競爭中取勝。又或者說，如果一來還認(rèn)為自己做的是剛需的生意，那么這類企業(yè)甚至連競爭的門檻都沒能摸到。

換句話說，企業(yè)方要多想想，(假設(shè))自己做的根本就不是剛需的生意，那么應(yīng)該如何持續(xù)獲客呢？

海底撈雖然是火鍋界的傳奇，但海底撈并未有自己是剛需的看法，事實(shí)上，海底撈反而焦慮滿滿，所以才孵化一堆新品牌，以試圖尋求出路。

面對市場的非剛需特點(diǎn)，有些品牌迷茫，有些品牌破罐破摔，有些品牌毫無辦法，但無論迷茫還是破罐破摔，這總比認(rèn)為自己還在做剛需的生意要有出路，只有認(rèn)可自己處于一個(gè)劣勢且持續(xù)惡劣的競爭環(huán)境，企業(yè)方才能真正直面競爭。

而那些一來自信滿滿、非得認(rèn)為環(huán)境于自己有利的企業(yè)，它們甚至連競爭的門都沒能摸到，這些企業(yè)全靠運(yùn)氣賞口飯吃，一旦市場露出它的真面目，這類企業(yè)可能連反應(yīng)的機(jī)會都沒有。

筷玩思維認(rèn)為，要在非剛需的競爭中勝出，企業(yè)方先得認(rèn)可競爭，再才能進(jìn)入到競爭中去。比如說真功夫早期靠“蒸”打下江山，企業(yè)方就得明白，飯不是剛需，蒸也不是剛需，只不過消費(fèi)者在那時(shí)更關(guān)注真功夫的“蒸的營養(yǎng)”，那么企業(yè)方就得把這個(gè)顧客關(guān)注的點(diǎn)放大，以此才能進(jìn)入到競爭中去。

海底撈靠服務(wù)成為傳奇，在非剛需競爭中，海底撈也明白要把服務(wù)立起來才能與其它品牌進(jìn)行競爭，基于此其做到了以服務(wù)封神，顧客即使不覺得海底撈好吃也愿意到店消費(fèi)，多年過去，海底撈也發(fā)現(xiàn)當(dāng)下的顧客對于服務(wù)的需求越來越弱，但由于服務(wù)這一理念已深入海底撈的文化中，于是海底撈才一邊做好服務(wù)，另一邊孵化了一堆試圖去服務(wù)的新品牌。